Dus stél, je laat als bedrijf je spullen in China maken en verschepen naar Europa, dan heeft dat een bepaalde impact; je gebruikt tenslotte materiaal, hebt vast CO2 uitstoot en vervuiling bij de productie, vervoert producten over de halve aardbol en doet dat meestal omdat de lonen in China aanzienlijk lager zijn dan in Europa en China een andere kijk heeft op welzijn dan wij hebben. De werkelijke kosten (als je de milieu en maatschappelijke impact meeneemt) zijn dus meer dan we nu gebruikelijk in de platte kostprijs van het product terugzien – en daar mogen we gewoon eerlijk over zijn.

En dan de andere kant van die “dubbele” materialiteit: je kijkt hierbij dan óók naar de impact op jou: zoals wat sociale onlusten in de Rode Zee betekenen voor de prijs van je producten, en of je bijvoorbeeld moet gaan inspelen op waterschaarste voor het maken van je producten; want stel er moeten keuzes gemaakt worden met een beperkte hoeveelheid aan water dan kan het maar zo zijn dat mijn product duurder of onverkrijgbaar gaat worden en wat doet dat dan met de bedrijfscontinuïteit – kan je dat je klanten of bijvoorbeeld je geldschieters uitleggen?

Goeie oude SWOT, met bonus!

Eigenlijk is zo’n materialiteitsanalyse dan behoorlijk in lijn wat elk bedrijf periodiek toch zou moeten doen: een SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threaths) analyse die je helpt een goede strategie neer te leggen om je toekomst zeker te stellen. Het mooie is dat veel van de bedreigingen of “moetjes” vanuit de duurzaamheids-kant ook vaak een “gewone” supply chain, productie, of sales kosten én kansen kant hebben. Het heeft tenslotte allemaal te maken met de continuïteit van bedrijven, en samenlevingen.

Het mooie met die materialiteitsanalyse is dat je geacht wordt daarbij alle belanghebbenden te betrekken. Dus je klanten, leveranciers, medewerkers, misschien de gemeenten waarin je opereert, NGOs die betrokken zijn bij wat je doet. Waarom is dat mooi, en niet een “hoop gedoe”? Omdat het je een kans biedt om het gebruikelijke gesprek te verbreden, de relaties te verdiepen en tot gezamenlijke inzichten, kansen en ambities die platte transacties overstijgen. Het gezamenlijk committeren aan een “groter” doel en het praten over waarde anders dan alleen financieel schept een heel andere dynamiek en nieuwe perspectieven – die (zoals wij in onze eigen praktijk ook merken) tot veel betere resultaten leiden, zéker op de lange termijn.

Nu je weet wat belangrijk is… hoe ziet goed er dan uit?

Als je met de materialiteitsanalyse in kaart hebt gebracht welke gebieden het meest wezenlijk zijn voor jouw organisatie, kun je ook makkelijker focus aanbrengen in de waar je over gaat rapporteren, en wat je wilt meten. Als je een bank bent zul je minder te winnen hebben op het gebied van watergebruik dan een papierfabrikant. En is het dus wel handig om je tijd/geld/effort in te zetten waar het de meeste impact maakt. Side note: als je als bank een papierfabriek financiert is het wel degelijk zaak – vanuit een ketenperspectief – om die fabriek uit te dagen op zijn waterverbruik.

Dus eerst hoog-over je keten in kaart brengen, en dan inzoomen waar dat van wezenlijk belang is. Het is uiteraard essentieel je wel op feiten te baseren daarbij en daar ook op te sturen. En daar zit dan de volgende uitdaging: waar we in de bedrijfsvoering de traditionele KPI’s en bijbehorende normen wel kennen, is het rondom duurzaamheid soms nog een zoektocht. Want wat is “goed” (genoeg) en wat is beter rondom duurzaamheid?

Wijs worden uit die zee van data, standaarden en certificeringen valt op het eerste gezicht nog niet mee. En niet alleen voor de beslissers in het bedrijf maar ook de diverse belanghebbenden: van klant tot geldschieter, medewerker, overheid, etc.

Gelukkig hoef je niet van 0 te beginnen en kan je hier eerst gebruik maken van referentie-gegevens voor je sector, het type materialen dat je gebruikt, of het soort vervoer dat je inzet. Als je duidelijk hebt waar de grote getallen zitten in je eerste versies van je rapportages, dan kan je daarna dieper (en specifieker voor jouw bedrijf) gaan. Die referentiegegevens zijn voorhanden: platforms die data hebben om je te helpen met benchmarking – langs alle dimensies van “sustainable business”.

Wanneer je weet waar de “ruimte voor verbetering” ligt, is het vanzelfsprekend aantrekkelijk om tot actie te komen binnen je onderneming (en het creëren en pakken van die kansen!): het bepalen van de ambities, met concrete doelstellingen. Het maken of uitwerken van die strategieën om tot die verandering en verbeteringen te komen. Het bepalen van initiatieven met duidelijke meetbare contributie aan de doelstellingen en… ACTIE! Deze initiatieven ook uitvoeren, met de doelen steeds helder voor ogen zodat je in die “verplichte” rapportages van de komende jaren echt het verschil kunt gaan zien – en dat weer leidt tot een positief vliegwieleffect.

Samenvattend: zo heb je een aantal cycli te pakken op dit onderwerp:

• De eerste cyclus van het bepalen van die dubbele materialiteit (DMA) – en wat ons betreft dus niet alleen op ESG maar (juist) óók “Good business” in de bedrijfseconomische zin;
• Het jaarlijks rapporteren over die materiele onderwerpen – regel het vastleggen en ophalen van die data dus goed in, want het is repeterend;
• Het bepalen (en uitvoeren) van initiatieven voor verbeteringen in je (duurzaamheids)performance – en de werkelijke impact daarvan weer terug opnemen in je jaarlijkse rapportages – vier je successen en neem die energie mee naar het volgende initiatief!
• En, niet te vergeten: herijken van die materialiteit ééns in de zoveel tijd, om te bepalen “what’s next?” – want ook al horen we mensen zeggen “de wereld verandert zo snel dat het maken van een strategie maar weinig zin heeft”, wij zien toch dat leiderschap, of in élk geval voorbereiding meer oplevert dan het je maar laten overkomen en (te) laat zijn met reageren.